Pracovní doba v agilním světě

Každý den osm hodin v práci a víkendy volné. Většina zaměstnanců zná tento pravidelný režim, který historicky vycházel z potřeby chránit především manuálně pracující. Odpovídá ale taková legislativa dnešním potřebám? A je vůbec reálné stanovit stejný počet pracovních hodin napříč různými obory? Pojďme společně najít odpovědi na tyto otázky ve vztahu k agilnímu vývoji software.

V každé společnosti by si lidé měli být rovní v důstojnosti i v právech. Tak praví hlavní ustanovení základní listiny práv a svobod každého jednotlivce. Tato věta zní zcela samozřejmě, avšak je třeba si uvědomit, že v pracovněprávním vztahu se jen výjimečně jedná o zcela rovnocený vztah. Listina práv a svobod samozřejmě platí v obecné rovině, ale v pracovním vztahu jsou role většinou rozdílné (nadřízený vs podřízený). Tzn, že slabší strana (v tomto případě zaměstnanec) musí vykonávat úkoly svého zaměstnavatele. Aby toto postavení nebylo zneužitelné, vzniklo pracovní právo, které je závazné pro obě strany.

Pracovní právo plní tři základní funkce - ochranná, organizační a výchovná. Funkce ochranná má za cíl chránit práva zaměstnance před zaměstnavatelem. Organizační složka zajišťuje ochranu zájmům zaměstnavatele. A nakonec výchovná funkce je zde k tomu, aby se dodržovala určitá právní kultura.

Snahy o ochranu zaměstnanců se v našich zemích začaly objevovat kolem 14. století, kdy král Václav II vydal předpis zabývající se pracovní dobou horníků. Další větší úpravy pracovního práva probíhaly za Rakouska-Uherska (např. zkrácení pracovní doby dětí) a především pak počátkem 20. století. Osmihodinnový pracovní den se objevuje se vznikem první republiky. Do té doby byla pracovní doba v závodech nad 20 zaměstnanců 11 hodin a pro horníky devět. Ostatní kategorie nebyly upraveny.

Vývoj v českých zemích nicméně kopíroval situaci ve světě. Potřeba ochrany zaměstnanců omezením délky pracovní doby souvisela s probíhající průmyslovou revolucí. Pracovní smlouvy se začaly uzavírat na období delší než jen pár měsíců a s tím souvisela potřeba nastavení pravidel hry.

Henry Ford byl jedním z velkoprůmyslníků, který volal po kratším pracovním dni, Vycházel z jednoduché myšlenky - lidé potřebují mít více volného času na to, aby mohli konzumovat výrobky a služby, což ve výsledku pomůže samotnému byznysu.

Po Druhé světové válce se počet pracovních hodin ustálil na čtyřiceti týdně ve všech vyspělých zemí světa. Mezi hlavní faktory, díky kterým se doba v zaměstnání zkrátila téměř o polovinu v porovnání s předchozími staletími, patřily rostoucí mzdy a zvýšená produktivita práce. Výjimky dnes tvoří např. Francie, kde je uzákoněn 35. hodinový týden a nebo Holandsko, kde se průměrně napracuje jen 30 hodin.

Zákoník práce stanoví dobu, kterou zaměstnanec stráví na pracovišti. Definuje se, co se považuje za příchod a odchod, jak dlouhé mají být přestávky, apod. Vztah mezi zaměstnancem a firmou je dnes lépe zřetelný a vymahatelný, než kdysi.

Přes jednoznačně pozitivní dopady, kterou regulace pracovního práva má, je třeba si uvědomit, že se vychází z doby, kdy převažovala manuální práce. Svět se ale díky technologiím mění. Tlaky na flexibilitu pracovní síly jsou dnes větší než kdy jindy. Není nic neobyvklého, že pracovník vystřídá během relativně krátké doby více pozic, či zcela změní zaměstnavatele. Stále více se klade důraz na samostatný přístup a tvůrčí řešení. Z těchto a dalších důvodů by úprava pracovního práva neměla být příliš rigidní.

V následující části se podívejme na jednu relativně specifickou oblast, kde klasický počet hodin a vymezení pojmu pracoviště prakticky postrádá smysl.

Agilní vývoj software - nejdůležitější je produkt

Potřeba projektových metodik v oblasti IT začala být aktuální v 80. letech minulého století. Počítačový trh zažíval velkou dynamiku růstu a bylo třeba formalizovat různé postupy při vývoji software. Hlavní cílem metodik bylo snížit výskyt problémů při vývoji systémů a stanovení pravidel kompetencí.

Mezi nejstarší patří Vodopádový model. Jedná se o několik přesně daných fází (specifikace, návrh, implementace, integrace,...), které se nedají přeskakovat (ani se vracet).

Z Vodopádového modelu vychází i další, tzv. "těžké" metodiky. Jsou velmi podrobné, obsahují spoustu formalit a předpokládají definování všech požadavků na finální produkt předem. Cíl vývoje (funkční software) se ale mnohdy pod tíhou přesně daných procesů ztrácí a zákazník může dostat něco, co neodpovídá jeho představě.

Právě proto bylo třeba hledat způsob, jak řešit zmíněné nedostatky. Ty do jisté míry odstraňují odhlečené metodiky, které se začaly objevovat v polovině devadesátých let. Tzv. Agilní přístup klade důraz na zákazníka, resp. na neustálou komunikaci a interakci s vývojovým týmem. Vývoj je více flexibilní ke změnám a plán projektu se neustále mění.

Mezi nejrozšířenější metodiky patří Scrum a Kanban. V posledním průzkumu realizovaném společností Version One - State of Agile - více jak 80% respondentů uvedlo, že používá právě jednu z těchto dvou metodik, případně je vhodně kombinuje.

Scrum - krátké iterace s malými přírustky

Princip Scrumu je velmi jednoduchý. Cílem je dodat funkční část produktu zákazníkovi co nejdříve, dostat od něj zpětnou vazbu, zpracovat jeho požadavky na změnu, znovu prezentovat výsledky, a tak stále dokola. Byznys hodnota vyvíjeného řešení roste s každým přírůstkem (viz. obrázek).

Funkční přírustky, nebo-li "story" (Scrum terminologie), se tvoří v iteracích, tzv. sprintech. Délka sprintu může být od jednoho až po několik týdnů. Nejrozšířenější jsou dvoutýdenní iterace, často se můžeme setkat i s měsíčním cyklem.

Nejdůležitější částí sprintu je samotné plánování a samozřejmě prezentace výsledků. To první se odehrává během tzv. Sprint Planningu, to druhé na tzv. Sprint Review. V obou případech se těchto meetingů účastní vývojový tým a zákazník, resp. mnohem častěji spíše jeho zástupce (tzv. Product Owner). Zákazník se logicky snaží prosadit co nejvíce práce pro nadcházející sprint, vývojový tým sleduje přesně opačné zájmy. Jakmile se obě strany shodnou, sprint je zahájen a jako takový by se neměl nijak měnit.

Každý by měl vědět, jaký je hlavní cíl daného sprintu, co bude na konci zákazník očekávat a v jaké kvalitě. Průběh sprintu je tedy zcela na týmu jako takovém, což je nejpodstatnější změna oproti tradičnímu pojetí organizace práce. Potřeba manažera je zde tedy minimální. Jediná role, která navíc doplňuje členy týmu a Product Ownera, je Scrum Master. Ten je zde od toho, aby vývojový tým měl k dispozici všechny prostředky, které potřebuje (přístupy do aplikací, počítače v pořádku, atd...) a dohlíží na dodržování pravidel metodiky.

Scrum tým

Scrum tým tvoří +- 7 lidí a v ideálním světě by všichni měli sdílet stejné pracoviště. Díky rozvoji vysokorychlostního internetu je ovšem dnešní trend opačný. Mnoho firem působí celosvětově a tomu odpovídá i způsob práce. Často se stává, že na jednom produktu spolupracuje více týmů z různých zemí světa. Není bez výjimky, že i jeden tým je rozdělen napříč geografickými lokacemi. Dostupnost nástrojů umožňující komunikaci a spolupráci přes internet je vyhovující. Jedinou podmínkou je, aby se všichni v týmu byli schopni sladit v tom, co dělají. To se dá zajistit každodeními "standupy", resp. krátkými schůzkami, kde se proberou nejdůležitější věci, co se daný den řeší. Pokud se někdo "zasekl" a neví, jak dál, je "standup" ideální příležitostí jak požádat o pomoc.

Scrum klade velký důraz na důvěru, respekt a komunikaci. Právě proto zaměstnavatelé často nabízejí tzv. "home office", nebo-li práci z domu. V mnoha zemích je tato možnost legislativně zakotvena. Nejvíce zaměstnanců pracuje z domova na severu Evropy (až 35%), v západní Evropě je to zhruba patnáct až dvacet procent. V České republice a na Slovensku není home office přliš rozšířený.

Zaměstnanec tak může lépe využít osobní a profesní život, ušetřit čas, který by musel strávit na cestě do práce a v nepodlední řadě je více spokojený a produktivní v tom, co dělá. Na druhou stranu se ztrácí společenský kontakt, ale i pocit týmového ducha a sounáležitost s firmou. Osobní kontakt s dalšími kolegy se pomocí moderních technologií nahradit plně nedá. Z pohledu zaměstnavatele se jedná o náročnější výpočet různých pracovněprávních nároků zaměstnanců a svojí roli zde hraje i strach ze ztráty kontroly nad zaměstnancem.

Home office se nedá aplikovat plošně na všechny profese, ale např. v kontextu agilního vývoje, který byl popsán výše, je takový způsob práce velmi vhodný. Zaměstnavatel by neměl hlídat, kolik hodin a kde strávil zaměstnanec, ale měl by ho především zajímat konečný výsledek. Tím, že umožní svým podřízeným zařídit si den podle svých potřeb, posiluje tak vzájemnou důvěru a loajalitu firmě. Home office by neměl být benefitem (jako se to mnohdy děje), ale naprosto samozřejmou součástí firemní kultury. Dle průzkumu společnosti Hays, je mezi zaměstnanci největší poptávka po flexibilní pracovní době (73% dotázaných) a možnosti práce z domu (66%).

Práci z domova brání příliš obecný zákoník práce

Pokud by tedy zaměstnanec a zaměstnavatel nalezli shodu, je zde ale ještě český zákoník práce. Ten jen velmi vágně specifikuje pracovněprávní vztahy. Pokud zaměstnanec nepracuje na pracovišti zaměstnavatele, nevztahuje se na něj úprava rozvržení pracovní doby, přerušení práce způsobené nepříznivými povětrnostními vlivy a ani mu nepřísluší mzda nebo náhradní volno za práci přesčas, či příplatek za práci ve svátek. Největším problémem je ale povinné zajištění bezpečnosti a ochrany zdraví při práci (BOZP). Zaměstnavatel má tak stejné povinnosti vůči všem svým zaměstnancům, bez ohledu na to, kde se v pracovní době nacházejí.

Letošní novela zákoníku, kterou ministerstvo práce a sociálních věcí navrhuje, obsahuje řadu bodů týkajících se home office. BOZP mimo pracoviště ale návrh bohužel opět nezmiňuje. Místo toho se snaží regulovat samotnou podobu práce z domu, která v mnoha firmách funguje dobře bez nutnosti další regulace. Nadále by tedy mělo platit, že za pracovní úrazy či škody na majetku odpovídá zaměstnavatel. Prokazování, zda k tomu došlo při výkonu zaměstnání nebo ne, je pak velmi obtížné.

Trend je v posledních letech zřejmý - více flexibility a orientace na výsledek a ne na proces jako takový. Zdá se, že jen otázkou času, kdy se firmy budou muset přizpůsobit stále rostoucímu tlaku ze strany svých zaměstnanců, resp. celého byznysu. Dnešní podoba pracovního práva vznikala několik staletí, ale v budoucnu se významné změny mohou odehrát během několika málo let.

Zdroje:

https://en.wikipedia.org/wiki/Working_time
http://byznys.ihned.cz/c1-65246840-vyreste-urazy-pri-praci-z-domova-tlaci-firmy-na-stat-byty-kontrolovat-nemuzeme
www.eurofound.europa.eu/observatories/eurwork/comparative-information/national-contributions/netherlands/working-time-in-the-european-union-the-netherlands
www.hays.cz/cs/groups/hays_common/@cz/@content/documents/digitalasset/hays_1585951.pdf