Tři etapy vývoje projektového řízení

projekty

S projekty se setkáváme po celou historii lidstva. Stavění pyramid ve starém Egyptě nebo přistání na Měsíci byly jen pomyslnou špičkou ledovce. O projektovém řízení jako takovém se ale začalo mluvit až ve 20. století, kdy vzniklo velké množství přístupů a technik vhodných víceméně k řízení jakéhokoliv projektu. V následujícím článku se zaměříme na faktory, které vedly k rychlejšímu prosazení projektového řízení a jeho formalizaci jako samostatné disciplíny.

Nejprve si ale řekneme, co je to vlastně projekt. Existuje několik definic, které se všechny shodují v následujícím: Projekt je časově ohraničená a ucelená sada činností a procesů, jejímž cílem je zavedení, vytvoření nebo změna něčeho konkrétního. Jinými slovy, projekt je taková unikátní činnost, která pracuje se třemi základními proměnnými. Těmi jsou čas, rozsah a zdroje. Pokud projekt dokončíme přesně podle plánu, můžeme jej považovat za úspěšný. V opačném případě může být ovlivněna výsledná kvalita (viz obrázek).

V případě nedostatku lidí musíme přehodnotit harmonogram celého projektu tak, abychom jej byli stále schopni dokončit v požadovaném rozsahu. Pokud se ale s časem nedá nic dělat a i přesto se musí dodat to, co se slíbilo zákazníkovi, tak z logiky věci se úspora v rámci zdrojů musí projevit na výsledné kvalitě (nedostatečné testování, použití jiných, levnějších materiálů, apod.). Úspěšnost projektu je pak více než kdy jindy závislá na jeho řízení. A právě řízení projektů prošlo během dvacátého století velkou změnou. Sice budeme trochu zjednodušovat, ale i tak se zaměříme na to podstatné. S trochou nadsázky bychom řekli, že pokud by nedošlo k tak velkému technickému pokroku, resp. nástupu počítačů, nebyli bychom dnes tam, kde jsme. 

Historii projektového řízení můžeme rozdělit do několika etap a my se na každou z nich teď podíváme.

Doba experimentů

První etapu nazvěme Dobou experimentů. Časově za její konec považujeme druhou světovou válku. Jednalo se o období vzniku prvních počítačů a dalších převratných vynálezů jako byl telefon nebo automobil. Byly také realizovány jedny z nejzásadnějších projektů, které ovlivnily společnost na dlouho dopředu (transkontinentální železnice, projekt Manhattan, apod.).

Z pohledu projektového řízení ale nemůžeme ještě hovořit o řízení jako samostatné disciplíně. Projekty v té době byly víceméně unikátní a nebylo běžné, že by desítky a stovky firem dělali z pohledu procesů podobné či stejné věci. Technický vývoj byl tažen převážně armádní potřebou a v civilní sféře měly velké společnosti vlastní postupy.

pdca

Jedním z prvních, kdo se začal zabývat problematikou vedení kvality procesů byl Walter Shewhart, resp. W. Edwars Deming. Ačkoliv je Deming známý svým konceptem PDCA, on sám za duchovního otce považoval právě W. Shewharta.

PDCA, nebo-li plan-do-check-act (naplánovat, realizovat, ověřit a upravit) je iterativní metoda vedení založená na čtyřech základních krocích. Pokud chce firma zlepšovat své procesy, kvalitu výrobků nebo služeb, je zásadní implementovat PDCA cyklus, resp. neustále opakovat zmíněné čtyři činnosti. Nejedná se o žádnou složitou metodiku, ale spíše o manažerský princip, který popisuje síly, které vedou ke zlepšení. Jeho uplatnění je pak především ve výrobě.

Doba standardizace

Druhou etapu vývoje můžeme nazvat jako Dobou standardizace. Časově bychom ji zařadili do období od skončení druhé světové války až po nástup éry osobních počítačů. Jedná se o 40 let, kdy vzniklo neskutečné množství vynálezů, které zásadním způsobem změnily svět.

Po ryze vládních projektech, které sloužily hlavně vojenským účelům, se počítače začaly dostávat i do civilní sféry. V roce 1952 vznikl výpočetní stroj nazvaný UNIVAC, jehož první verze byla určena pro Úřad sčítání lidu ve Spojených státech. Jeho pozdější verzi použila komerční společnost CBS zabývající se televizním a rádiovým vysíláním, pro předpověď výsledků prezidentských voleb na základě statistických průzkumů.

Největším hráčem na trhu ale byla společnost IBM. Ta v roce 1957 představila programovací jazyk Fortran a o rok později Cobol, který se záhy rozšířil do velké části obchodních aplikací. Jednalo se po mnoho let o nejvhodnější prostředek pro práci s databázemi a do poloviny 80. let v něm byla vytvořena většina programů.

Konec monopolu jednoho výrobce

V 60. letech sestrojila IBM "System/360", což bylo označení pro skupinu počítačů, která používala vzájemně kompatibilní software a periferní zařízení. Pro narůstající potřebu uživatele se mohla vyměnit nebo rozšířit jen část hardwaru a odpadla nutnost pořizovat si zcela nový systém.

ibm 360

IBM tento koncept, kdy je možné přidat nebo odebrat libovolnou část hardwarového a softwarového vybavení, nejvíce vypracovala v 80. letech s nástupem osobních počítačů (IBM PC). Do té doby si dělala vlastní komponenty. S osobními počítači se rozhodla pro otevřenou architekturu, což znamená, že i ostatní výrobci mohli vyrábět a prodávat komponenty, periferie a software, které se dají spolu kombinovat.

Více počítačů + více firem = méně rozdílů

Umožnění jiným zapojit se do výroby HW a aplikačního vybavení mělo za následek prudký nárůst počítačů, zvýšení jejich výkonů a zároveň snížení jejich ceny. Počítače přestaly být doménou jen velkých společností a mohl si je najednou pořídit prakticky kdokoliv. Díky tomu začaly vznikat nové firmy a byznys modely.

Poprvé nastala situace, kdy si v jednom oboru větší množství firem začalo navzájem konkurovat. Jejich počet narůstal a tak přestalo dávat smysl (a nebylo to ani možné), aby každá z nich používala vlastní, jedinečné procesy a postupy. Vznikaly metodiky a metodické rámce, které se díky dostupnějším, výkonnějším a levnějším technologiím zaměřovaly spíše na analýzu proveditelnosti, identifikaci rizik, apod. Nastal tedy posun k orientaci na zahajovací / přípravné fáze projektu a ne na samotný průběh, resp. dokončení jako tomu bylo dosud.

Koncem 60. let vznikl Project Management Institute (PMI), který se zaměřuje na definování standardů a obecně celkovou profesionalizaci projektového řízení. O jednu dekádu později vznikla metodika PMBOK (Project Management Body of Knowledge), která shromažďuje nejlepší praxi z oboru a uvádí ji jako standard pro řízení projektů a v roce 1984 byl organizací PMI vydán první PMP (Project Management Professional) certifikát, který se stal (podobně jako PRINCE2) základní zkouškou pro projektové managery.

Druhá etapa vývoje projektového řízení končí v 80. letech. Pokud bychom měli stručně shrnout těchto čtyřicet let, tak šlo především o profesionalizaci a standardizaci projektového managementu jako samostatné disciplíny. Vznikly certifikace a metodické rámce, které se snažily nabídnout ucelenou sadu nejlepších praktik (best practices) napříč obory. Vše směřovalo k hledání takových principů, které se dají aplikovat na jakýkoli projekt. Přelom 20. a 21. století pak takové principy našel. 

Éra agilního vývoje

Je to tak trochu zaklínadlo a magické slovo. Když něco nejde podle plánu nebo když žádný plán neexistuje, svede se to na "Agile". Každopádně původní myšlenka je jiná a my si vysvětlíme, kde se agilní přístup vlastně vzal a proč je posledních několik let tak populární.

Agilní vývoj má nejblíže ke konceptu PDCA, který jsme zmínili dříve. Když byl začátkem 90. let adoptován Spirálový model, tak se jednalo o zcela logické završení předchozího vývoje. Spirálový model pokrývá nedostatky Vodopádového modelu, který byl velmi populární v Době standardizace. Vodopád měl přesně dané rozfázování projektu, kde jedna fáze navazovala na druhou a v případě chyb odhalených v další fázi se nedalo jednoduše vracet zpět. Díky Spirálovému modelu se tento problém podařilo eliminovat.

spirálový model

Koncept Spirálového modelu byl poprvé představen v druhé polovině 80. let. Barry Boehm (autor modelu) říká, že postup do další fáze je možný až po důkladné analýze všech rizik a možných problémů. Rizika lze přitom chápat v nejobecnějším smyslu (legislativa či marketing). Jedná se o iterativní přístup a analýza všech rizik je opakovaná. Hlavní myšlenkou je, aby vývoj produktu probíhal v několika krocích, které se neustále opakují dokud není hotovo. Nové části tak navazují na již důkladně prověřený základ. Inspirace PDCA cyklem je tedy evidentní - naplánovat malou část, vytvořit, verifikovat, upravit a stále dokola, dokud nejsou všechny zúčastněné strany spokojeny.

Internet jako hybná síla

Hlavním faktorem, který přispěl k adopci přístupu "co nejrychleji vyvinout malou část, tu dodat zákazníkovi a na základě zpětné vazby zapracovat požadavky na změnu do další iterace", bylo rozšíření internetu, resp. zjednodušení komunikace na dálku. Síla internetu není jenom v samotné komunikaci (díky telefonu nebo telegrafu se také dalo operativně řešit spoustu věcí), ale v tom, že umožnil zcela nový způsob práce a s tím spojené očekávání od zákazníků.

kolaborace

Svět se tak de facto zmenšil. Konkurenci nepředstavují jen lokální výrobci a poskytovatelé služeb, ale prakticky kdokoliv na druhém konci planety. Internet umožnil vznik tzv. virtuálních týmů, což znamená, že není problém dát dohromady lidi bez ohledu na jejich geografickou lokaci. Je tak možné tak najmout ty nejlepší profesionály a neomezovat se při jejich výběru jen na lokální trh práce. To vše přispělo k rychlosti s jakou je možné dodat řešení zákazníkovi. V dnešní době je právě toto zásadním faktorem ovlivňující konkurenceschopnost.

Vznik agilního manifesta

Potřebu opustit rigidní procesy si začalo uvědomovat stále více lidí. V únoru 2001 se v Utahu sešli odborníci z oblasti softwarového inženýrství a vývoje softwaru, aby diskutovali odhlečení metodik. Jejich výstupem bylo sepsání Manifesta agilního vývoje, který se stal základním kamenem pro například nejpoužívanější Scrum, Extrémní programování, Lean development, apod.

Principy agilního vývoje jsou velmi jednoduché:

  • Lidé a jejich spolupráce mají přednost před procesy a nástroji,
  • Funkční software je lepší než obsáhlá dokumentace,
  • Spolupráce se zákazníkem je důležitější než sjednávání smluv,
  • A zásadní je potřeba okamžitá reakce na změnu než za každou cenu dodržování plánu.

Jejich aplikace se samozřejmě liší v závislosti na firmě, zákaznících, oboru činnosti, apod. Obecně se ale dá říct, že agilní vývoj zvýšil úspěšnost projektů o desítky procent (https://www.infoq.com/articles/standish-chaos-2015).

Éra agilního vývoje určitě není poslední fází vývoje projektového řízení. Jak jsme si v tomto článku ukázali, na začátku nebylo prakticky nic a většina věcí se řešila ad hoc. S tím, jak rostla poptávka po vzájemně si podobných produktech a službách, rostla i potřeba jednotného principu a zásad managementu. Vznikly takové postupy a metodiky, které sice byly vhodné ve druhé polovině minulého století, ale již příliš nereflektovaly změny na přelomu tisíciletí.

Agilní přístup se snaží vrátit zpět ke kořenům - co nejrychleji získat zpětnou vazbu od zákazníka a postupně se ve vývoji zlepšovat. Jak dlouho to vydrží, je otázkou. V současnosti opět vidíme opuštění těchto principů díky rostoucí komplexnosti dodávaných řešení a vytváření nových metodických rámců (např. Scaled Agile Framework, apod.). Je docela dobře možné, že historie se bude znovu opakovat. 

 

Share

Počítač ENIAC z roku 1946
IBM PC z roku 1981
Datacentrum - "skladiště" cloudových služeb